銀聯(lián)銀行兩條心？
實際上，除了資金之外，銀聯(lián)的另一個隱痛是，一直不能將自己的利益與國內(nèi)銀行利益進行有效捆綁。
典型的例子是POS機問題。這幾年經(jīng)過銀聯(lián)的努力，銀聯(lián)直聯(lián)的POS機占到了全國約60萬臺POS機的60%。目前POS機刷卡1%的手續(xù)費中，發(fā)卡行、收單方和銀聯(lián)是按照8∶1∶1的比例分成的，銀聯(lián)自建的POS收單方一成的手續(xù)費就給銀聯(lián)。
銀聯(lián)自建POS主要目的不是為了增加手續(xù)費，而是希望加強對POS終端的控制力。一旦未來國家放開VISA和萬事達自建銀行卡轉(zhuǎn)接網(wǎng)絡(luò)，那么在銀聯(lián)自己控制的POS上，就可以拒絕兩大卡組織的卡刷卡，或者通過提高刷卡手續(xù)費，在競爭中取得較為有利的地位。但是銀行對此很反感，認為銀聯(lián)在搶他們的飯碗。
“信用卡現(xiàn)在處于發(fā)展早期階段，就是在砸錢，除了發(fā)行量超過600萬的招行號稱盈利之外，其他銀行都是賠錢的。所以銀行很希望能有其他合作方承擔(dān)早期鋪建網(wǎng)絡(luò)、終端和培訓(xùn)等方面的投入，但是銀聯(lián)做不到，相反，VISA和萬事達在大量補貼，所以銀行自然愿意與有意投入的一方合作。”一位招行研究人員分析。
銀聯(lián)給主管部門取消雙幣種卡的建議，更是惹來了發(fā)卡銀行的非議。一些人士提出，銀聯(lián)要走出這種困境，可能需要轉(zhuǎn)變思路，雖然眼下并沒有足夠的資金實力來和銀行形成同盟，但是可以考慮某種形式的未來收益期權(quán)，與國內(nèi)各發(fā)卡行形成利益同盟。
股東胳膊肘為何向外拐
銀聯(lián)沒法與各銀行形成緊密的利益共同體，這看上去像是一個悖論。
銀聯(lián)全稱中國銀聯(lián)股份有限公司，完全以國內(nèi)金融機構(gòu)為股東，85家首期發(fā)起股東中，有4大國有商業(yè)銀行，10家股份制銀行，45家城市商業(yè)銀行以及12家農(nóng)村信用社。身為股東的各國內(nèi)銀行居然要“胳膊肘向外拐”不能不令人奇怪。
原因說來并不復(fù)雜，首先是85家股東股權(quán)高度分散�！般y聯(lián)最大的股東四大行的股權(quán)比例大概只有4%左右，股東單位非常多，所以哪家對于董事會都沒有絕對的影響力�！币晃皇熘獌�(nèi)情的人士對記者說。
另外是，各銀行從銀聯(lián)發(fā)展中獲得的紅利也十分有限。
最后是，銀聯(lián)人事任免等主要事務(wù)基本上由人民銀行說了算，因此長期以來銀聯(lián)更像是一個政府機構(gòu)，銀聯(lián)形成了某種“眼睛向上”的文化。
一位銀聯(lián)內(nèi)部人士對記者抱怨說，這種文化效率低下。在銀聯(lián)內(nèi)部廣為流傳的一個事例是，一回銀聯(lián)開通馬來西亞刷卡，銀聯(lián)有關(guān)部門寫了一個新聞稿，但是由于要層層簽報，先是部門內(nèi)簽報，再是部門之間進行會簽，再簽報領(lǐng)導(dǎo)，最后簽出來了，但是早過了新聞時效。
這種運作機制，對銀聯(lián)的另外一個重大影響，就是對于公共關(guān)系的忽視。諸如銀聯(lián)系統(tǒng)癱瘓、跨行查詢等相對銀聯(lián)的重大品牌危機，銀聯(lián)都未能及時主動反應(yīng)，這也直接導(dǎo)致面臨VISA和萬事達強大競爭情況下，還面臨國內(nèi)公眾輿論的強大“壟斷”壓力。
針對這些情況，銀聯(lián)告訴記者，已經(jīng)采取了兩方面的措施：一是成立了品牌營銷部，專門開展品牌建設(shè)；再是成立服務(wù)奧運辦公室，提升北京的銀行卡受理環(huán)境。但是，這兩個改革措施，顯然離銀聯(lián)自身的體制問題還相去尚遠。
“從中國民族銀行卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段來說，央行現(xiàn)在保持銀聯(lián)對國內(nèi)銀行卡轉(zhuǎn)接的壟斷是對的。從彌補成本角度，銀聯(lián)合理收費也是不錯的，但一定要建立一個合適的利益機制把自己和銀行捆綁起來，也與公眾建立一個很好的利益共享和溝通渠道�！睆�(fù)旦大學(xué)金融研究院楊青副教授說。
(稿件來源：南方周末，作者：韋黎兵)
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