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　　●黯然離職

　　6月2日，一汽大眾開會決定，新加坡人蘇偉銘不再擔(dān)任一汽大眾副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理，由一汽集團(tuán)第九研究院院長胡詠接任該職務(wù)。此消息一出，立即成為當(dāng)天各大門戶網(wǎng)站汽車頻道的頭條新聞。

　　記者隨即撥通了一汽大眾一中層的電話，這位內(nèi)部人士沒有否認(rèn)這一消息，僅表示還沒有看到一汽集團(tuán)下發(fā)的正式文件，對這件事不能發(fā)表評論。第二天記者又聯(lián)系到大眾中國公關(guān)總監(jiān)楊美虹，她表示，蘇偉銘目前仍擔(dān)任大眾中國副總裁和大眾進(jìn)口車公司董事長。

　　其實，蘇偉銘本人對此早有預(yù)感，并且他也毫不避諱這個話題。早在今年年初，“一汽大眾銷售公司老總蘇偉銘要下課了”的小道消息就開始在汽車媒體圈傳開了，在4月份的北京車展上就有記者直接問蘇偉銘是不是要離開一汽大眾，蘇回答得相當(dāng)坦然：“我不知道，如果雙方股東認(rèn)為還有需要我的地方，我還可以做一點事情有一些附加值。我覺得別人應(yīng)該替我的時候，我就應(yīng)該讓位了。”但是事實上，蘇偉銘這次離職卻并非像他上次離開戴姆勒-克萊斯勒中國那樣是出自個人的選擇。有一媒體界資深人士告訴記者，蘇偉銘今年和一汽大眾的聘用合同就只簽了半年，他的離開是上面早就定下的。

　　“他的離開既不是一汽和大眾之間有矛盾，也不是他的業(yè)績太差，我覺得最主要的原因還是一汽要收回一汽大眾的銷售大權(quán)�！边@位人士這樣分析。

　　2005年12月，當(dāng)時的一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)力排眾議，聘請擔(dān)任大眾中國副總裁的蘇偉銘代表中方股東一汽集團(tuán)出任一汽大眾副總經(jīng)理和一汽大眾銷售公司總經(jīng)理，就在一汽大眾引起了很大爭議。作為一汽集團(tuán)最重要的合資企業(yè)，一汽大眾是國內(nèi)汽車整車企業(yè)中唯一一個中方股比占60%的合資企業(yè)，一汽集團(tuán)一直擁有較大的話語權(quán)，一汽大眾的幾任銷售公司總經(jīng)理，從周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”，因此，此次派一個“外人”來擔(dān)當(dāng)此重任，自然有將銷售大權(quán)拱手相讓之嫌。而且，蘇偉銘進(jìn)入一汽大眾的經(jīng)管會后，經(jīng)管會成員的中外方比例就由原來的3：2變成現(xiàn)在的2：3，中方在一汽大眾的決策話語權(quán)遭到削弱，這顯然影響到中方的利益，這直接導(dǎo)致了一汽大眾內(nèi)部員工對蘇的不滿。據(jù)一汽大眾一員工向記者透露，在蘇偉銘剛上任不久，一汽大眾多數(shù)員工的內(nèi)部郵箱中就收到了一封匿名郵件，指控蘇在大眾中國營私舞弊，令蘇偉銘異常難堪。尤其是今年年初，一汽原總經(jīng)理竺延風(fēng)上調(diào)出任吉林省副省長，一汽集團(tuán)由曾長期在一汽集團(tuán)擔(dān)任要職的徐建一執(zhí)掌帥印，蘇偉銘失去了有力支持，他在一汽大眾的地位頓時變得岌岌可危。

　　●“營銷快刀手”

　　但是，一汽少帥竺延風(fēng)為何要不惜承擔(dān)罵名也要重用蘇偉銘呢？這還要從2004年說起。

　　2004年，中國汽車市場在經(jīng)歷了2003年的“井噴”行情之后突然急轉(zhuǎn)直下，銷售異常低迷，而一直在中國市場占據(jù)老大地位的大眾下滑最為嚴(yán)重，不僅在進(jìn)入中國20年來首次出現(xiàn)虧損，而且市場占有率也從四年前的50%急劇下滑到11%的最低點。而一汽大眾的形勢更加不景氣。國家統(tǒng)計局的數(shù)字顯示，一汽集團(tuán)2004年一季度虧損5.7億元，一汽集團(tuán)稱主要的虧損是來自一汽大眾。直到2005年，一汽大眾的形勢仍不見好轉(zhuǎn)，33萬輛的產(chǎn)銷計劃化為泡影，并直接導(dǎo)致包括一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)�明、一汽大眾銷售公司總經(jīng)理李武等在內(nèi)的高管全部下課。

　　危難之際，竺延風(fēng)認(rèn)為，只有借用“外腦”，引入全新的營銷理念與管理模式對一汽大眾進(jìn)行徹底變革，才能讓一汽大眾走出困境。這時候，合作伙伴大眾中國向竺延風(fēng)推薦了蘇偉銘，這個頭腦靈活、辦事雷厲風(fēng)行的新加坡人開始進(jìn)入竺延風(fēng)的視野。

　　據(jù)了解蘇偉銘的人士講，這個1966年出生的新加坡人是在美國上的大學(xué)，主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，后又在1994年獲得MBA工商管理碩士學(xué)位。1995年蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒———克萊斯勒集團(tuán)任職，并在此開始了他職業(yè)生涯的飛黃騰達(dá)。據(jù)說蘇起家的看家本領(lǐng)是做得一手的好PPT，博得高管的賞識，很快就升任戴姆勒-克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經(jīng)理。在擔(dān)任北京吉普銷售老總的任上，蘇偉銘表現(xiàn)出過人的銷售才能，一舉結(jié)束了北京吉普長達(dá)5年的虧損局面，開始在汽車界嶄露頭角。

　　上周，一汽大眾銷售公司總經(jīng)理蘇偉銘在擔(dān)任該職兩年半后正式卸任，在業(yè)內(nèi)外引起軒然大波，廣受爭議的蘇偉銘和他進(jìn)行的一汽大眾營銷變革再次被推到輿論的風(fēng)口浪尖。蘇偉銘兩年多的變革試驗到底給一汽大眾帶來了什么？蘇偉銘的離開是一汽與大眾之間的股東博弈，是內(nèi)部的人事斗爭，抑或是蘇個人的咎由自取？本報記者通過多方采訪，試圖找出在蘇偉銘離職背后的一些事實以及被這些事實所掩蓋他擔(dān)任大眾中國副總裁，主管大眾進(jìn)口車的銷他擔(dān)任大眾中國副總裁，主管大眾進(jìn)口車的銷售。蘇偉銘國際化的職業(yè)背景和豐富的銷售管理經(jīng)驗成為他出任一汽大眾銷售公司總經(jīng)理最有力的籌碼。

　　2006年1月1日，蘇偉銘正式走馬上任。經(jīng)過短期的調(diào)研，蘇偉銘很快就發(fā)現(xiàn)了一汽大眾在營銷上存在的兩大癥結(jié)：一是營銷戰(zhàn)略高度統(tǒng)一，決策嚴(yán)重滯后；二是渠道管理缺乏有效手段，經(jīng)銷商隊伍整體營銷能力已弱于競爭對手。

　　北京一位一汽大眾經(jīng)銷商對一汽大眾的決策滯后深有體會，他說，“一汽大眾的老毛病就是決策慢，不是比人家慢半拍，而是慢兩拍�！逼�車界資深專家李安定也把蘇偉銘之前的一汽大眾比作步履沉重的大象，對于變化紛呈的汽車市場反應(yīng)非常遲緩。對此，蘇偉銘自己有清醒的認(rèn)識，他說，“在中國，東部和西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)文化差異之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐洲兩個不同國家，市場的差異化應(yīng)該由決策的差異化來應(yīng)對。”這成為蘇偉銘推進(jìn)營銷變革的的前提和出發(fā)點。“我們的理念和哲學(xué)是：決策前移，貼近市場�！�

　　在上任僅三個月后，蘇偉銘就開始了大刀闊斧的營銷變革，將一汽大眾銷售公司營銷系統(tǒng)過去九個大區(qū)的設(shè)置，變成了北區(qū)、南區(qū)、東區(qū)、西北四個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，并把以往集中在長春的集中決策權(quán)，相當(dāng)程度地前移到這四個銷售大區(qū)，四個大區(qū)的首席執(zhí)行經(jīng)理在廣告宣傳、市場促銷等方面有了更多自主權(quán)。2007年，隨著人們對區(qū)域營銷戰(zhàn)略認(rèn)識的逐步深入，一個以突出利潤經(jīng)營為核心概念的改革計劃已經(jīng)水到渠成，即把四個SBU轉(zhuǎn)化為四個銷售事業(yè)部(NSC)。事業(yè)部獲得了更大的財務(wù)和人事的處置權(quán)，針對全國各地有個性需求的市場需要反應(yīng)更加迅速。

　　對于這一變革，亞之杰伯樂銷售公司總經(jīng)理谷亞雷最直接的感受就是“廠家對經(jīng)銷商的關(guān)注度提高了”。他說過去一汽大眾的北京大區(qū)管著北京及周邊的十多個城市，只有一兩個人，而現(xiàn)在僅北京就有八九個人，分成三個小組，每個小組分管著10家經(jīng)銷商，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行走訪。過去大區(qū)主要管價格，但現(xiàn)在則是強化了服務(wù)職能，價格監(jiān)督已不是工作的核心，他們把更多精力放在了對經(jīng)銷商在現(xiàn)場管理、資金儲備、訂單細(xì)化等方面的監(jiān)管上，給了經(jīng)銷商更多更實在的幫助。

　　在決策前移、權(quán)力下放之后，蘇偉銘把更多精力放在了管理流程的再造上。2006年，一汽大眾聘請全球頂尖的軟件開發(fā)公司為一汽大眾設(shè)計了一套全新的銷售流程管理體系，這個體系由很多的流程模塊組成，每一模塊的運行都明顯地提高了公司的經(jīng)營效率。這里以一汽大眾新的配額制訂單流程為例。過去一汽大眾的經(jīng)銷商要想拿到優(yōu)質(zhì)貨源，不是要公關(guān)就是要投巨資賭運氣，經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)很重。而現(xiàn)在的流程化管理，一切通過電腦，經(jīng)銷商每5天可以通過電腦下訂單，每月初交貨款，貨源分配完全取決于經(jīng)銷商對市場的預(yù)測和他們良性的資金管理。由于經(jīng)銷商的訂單、資金即時得到反映，訂單的準(zhǔn)確度從以前的40%提高到現(xiàn)在的70%。

　　當(dāng)然，好的流程必須借助一流的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的提高依賴于整個營銷隊伍的整體素質(zhì)。而蘇偉銘把提高企業(yè)員工和經(jīng)銷商素質(zhì)與能力的突破口，放在了大規(guī)模培訓(xùn)上。從2006年開始，一汽大眾聘請的大批國內(nèi)外營銷與技術(shù)專家對一汽大眾的全國經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，一汽大眾在全國的500多家經(jīng)銷商，上至董事長、總經(jīng)理，下到普通的銷售員和修理工，都經(jīng)過了不止一次的各種培訓(xùn)。2007年，蘇偉銘還帶領(lǐng)一級經(jīng)理和經(jīng)銷商老總到美國哈佛大學(xué)和西點軍校進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。

　　亞之杰伯樂銷售公司總經(jīng)理谷亞雷說，蘇偉銘的營銷變革讓經(jīng)銷商受益最大的就是這些培訓(xùn)。這些培訓(xùn)將一汽大眾先進(jìn)的管理理念、銷售流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)滲透到每一個經(jīng)銷商員工的心中，使經(jīng)銷商的整體素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量得到了很大提升。谷亞雷說一汽大眾通過和全球知名的J.D.POWER公司合作，引入了客戶滿意度的最高評價標(biāo)準(zhǔn)，要讓客戶在一汽大眾經(jīng)銷商那里得到“超乎想象”的滿意服務(wù)，這對經(jīng)銷商的服務(wù)是一大促進(jìn)。

　　為了提升經(jīng)銷商的競爭實力，蘇偉銘還投入巨資對經(jīng)銷商進(jìn)行補助，鼓勵他們對店面進(jìn)行改造升級。據(jù)一位經(jīng)銷商透露，一汽大眾銷售公司對每家樣板店的支持費用是200萬元，全國共有樣板店幾十家，僅此一項，一汽大眾對經(jīng)銷商的支持就達(dá)數(shù)億元。

　　對于蘇偉銘的這些變革措施，接受本報采訪的幾個經(jīng)銷商都交口稱贊�！疤K偉銘對一汽大眾動的手術(shù)基本是成功的，經(jīng)銷商也沒吃虧，而且大多還都賺到了錢。所以我對他的評價蠻高的�！币晃徊辉竿嘎缎彰�的經(jīng)銷商說。

　　市場用數(shù)字對蘇偉銘的變革也作出了正面評價。2006年，一汽大眾的銷量達(dá)到35萬輛，全面完成了全年銷售計劃。2007年，一汽大眾銷量提升到45萬輛，超過上海通用成為轎車企業(yè)的銷量冠軍。今年前四個月，一汽大眾保持了轎車行業(yè)銷量第一的位置，發(fā)展勢頭更加穩(wěn)健。

　　●潛伏的危機

　　然而，光鮮的數(shù)字并不能成為蘇偉銘的護(hù)身符。作為變革者出場的蘇偉銘，在一汽大眾的900多天中，卻無時無刻不處在爭議與質(zhì)疑的漩渦之中。他的變革措施在執(zhí)行過程中暴露出來的一些缺陷與問題，更是把他架在了火堆上。

　　正像一位一汽大眾高層所說，改革必然要涉及位子和票子這些最敏感的問題，抱個胖娃娃，要有十月懷胎，要有臨盆的陣痛。

　　先說位子。蘇偉銘的變革必然要通過一系列的人事調(diào)整來加以落實，他動了很多人的奶酪，也安排了很多自己的得力干將，這也成為他最受非議的一個方面。2006年，他把九個大區(qū)縮減為四個，一汽大眾銷售公司多個中層干部一下子沒了位子，一時間怨聲載道，但他沒有理會。2007年，一汽大眾銷售公司市場部部長王楓被正式調(diào)離，由原大眾中國市場部高級經(jīng)理吳少革接任，這個矛盾終于爆發(fā)。一汽大眾的部分管理人員找到媒體，指責(zé)蘇偉銘向一汽大眾安插自己的親信。今年初，蘇偉銘又把銷售公司的副總經(jīng)理從原來的1個一下子增加到9個，原來4個大區(qū)的執(zhí)行經(jīng)理全部得到提拔，還有一個大眾中國從華晨寶馬挖來的女高管也被蘇任命為一汽大眾銷售公司副總經(jīng)理，這些都使蘇成為眾矢之的。

　　再說票子。前面已經(jīng)說過，蘇偉銘開啟的大規(guī)模培訓(xùn)讓經(jīng)銷商和員工受益匪淺，可是，支撐這種大規(guī)模培訓(xùn)的是一汽大眾的巨大投入。2006年，一汽大眾在培訓(xùn)方面的費用比2005年提高了10倍，總額達(dá)數(shù)億元之多。2007年，培訓(xùn)費用又增加了90%以上。巨額的培訓(xùn)費用引發(fā)一汽大眾內(nèi)部甚至外界對蘇偉銘的嚴(yán)重質(zhì)疑。由于很多項目反復(fù)出現(xiàn)，一些人指責(zé)蘇偉銘其實是通過關(guān)聯(lián)公司從中謀利。盡管蘇偉銘說很多員工不可能培訓(xùn)一次就成專家了，多次培訓(xùn)是必要的，但是，還是有許多人要追問這些錢花得是否正當(dāng)。

　　一位和蘇偉銘一樣也是職業(yè)經(jīng)理人的某經(jīng)銷商老總，為記者分析了蘇偉銘在一汽大眾的處境和他改革的艱難�！疤K偉銘變革的出發(fā)點是好的，是為了提高一汽大眾的競爭力和銷量，但是，他畢竟是一個外來者，而一汽大眾包括一汽集團(tuán)對外來者都有一種強烈的排斥情緒，所以他的一些好的設(shè)想在執(zhí)行層面就往往打了折扣。而且，他雖然是一個銷售公司的老總，但他并不能左右一汽大眾的全局，在很多時候他也很無奈。”這位經(jīng)銷商說，比如，蘇偉銘開始推行的訂單制，其設(shè)計的初衷是為了改變一汽大眾過去生產(chǎn)與銷售脫節(jié)的老問題，避免過多向經(jīng)銷商壓貨，但是由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)他無法左右，生產(chǎn)周期仍相當(dāng)長，所以他要求經(jīng)銷商要提前5至7周來下訂單，但是經(jīng)銷商對2個月后的市場很難預(yù)料，這樣他們就不敢輕易下訂單，而蘇偉銘又以銷量數(shù)字進(jìn)行目標(biāo)管理，要求經(jīng)銷商下更多訂單，這樣做的結(jié)果就是訂單制形同虛設(shè)，一汽大眾向經(jīng)銷商壓貨的程度甚至比過去還嚴(yán)重。

　　還有一個經(jīng)銷商說，蘇偉銘的變革設(shè)想很好，但是他太急于求成，鞭打快牛，結(jié)果造成一汽大眾的一些營銷政策朝令夕改，缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，讓經(jīng)銷商無所適從。他講了一個最突出的例子。去年邁騰上市后不久，由于手動擋嚴(yán)重滯銷，于是一汽大眾銷售公司便出了一個促銷政策，對邁騰手動擋進(jìn)行零利率、零保險政策促銷。但是只過了5天，一汽大眾銷售公司又下文對這一政策進(jìn)行調(diào)整，規(guī)定只針對某一款車型采取這樣的政策。又過了十幾天，又下文要對邁騰進(jìn)行搭配銷售，經(jīng)銷商每進(jìn)一輛自動擋，就必須搭配一輛手動擋，否則不給供車。短短一個月，一汽大眾針對邁騰的銷售政策就改了三次，弄得經(jīng)銷商對邁騰這款好車都產(chǎn)生了抵觸情緒，使邁騰的銷量始終也沒能達(dá)到廠家預(yù)期。這種變故也是蘇偉銘始料未及的。蘇偉銘和一汽大眾，都在這場變革中得到了提升，但同時，也都為這場變革付出了代價。

　　●期待胡詠

　　隨著強勢人物蘇偉銘的離開，一汽大眾銷售公司的新任總經(jīng)理胡詠一下子又成為媒體追逐的公眾人物。

　　外界普遍認(rèn)為，一汽集團(tuán)第九研究院院長胡詠出任這一要職，顯然是一汽集團(tuán)總經(jīng)理徐建一的慎重部署。徐建一想通過此舉重新奪回中方對一汽大眾的銷售控制權(quán)，同時，也有意讓研發(fā)出身的胡詠在銷售領(lǐng)域得到更多鍛煉，以便日后有更大任用。

　　媒體大多對胡詠都非常陌生，外界對他更是一無所知。據(jù)了解，胡詠畢業(yè)于清華大學(xué)熱汽系，之后便進(jìn)入一汽汽車研究所從事研究工作，后升任一汽汽車研究所團(tuán)委書記。當(dāng)煙臺大宇項目開始籌建時，胡詠負(fù)責(zé)此項目的籌建，以及之后的生產(chǎn)管理工作。由于在煙臺大宇工作中的出色成績，胡詠被派駐到重慶任市政府副秘書長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理科技、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督、信息產(chǎn)業(yè)、汽車、摩托車等工作。經(jīng)過此番政府工作的歷練之后，胡詠于2004年回到一汽任第九研究院院長。

　　據(jù)一汽內(nèi)部人士透露，胡詠具有極強的工程設(shè)計管理能力。在他的帶領(lǐng)下，九院正在向以工程總承包為主營業(yè)務(wù)的綜合性國際工程公司方向發(fā)展，近年來先后承攬了一汽轎車總裝線、一汽卡車總裝線以及奧迪C6焊裝和奇瑞第二涂裝廠土建公用總承包項目，已經(jīng)開始盈利。下一步，胡詠將經(jīng)歷一個角色轉(zhuǎn)換，由技術(shù)管理專家向市場營銷統(tǒng)帥轉(zhuǎn)變，一汽大眾經(jīng)銷商和媒體對胡詠都充滿期待。

　　一位一汽大眾經(jīng)銷商說，不管是中方還是外方人士主管一汽大眾的銷售，最終的目的都是要提高銷量，達(dá)到預(yù)期的指標(biāo)。因此他認(rèn)為不管誰擔(dān)任一汽大眾銷售總經(jīng)理，對前任者的營銷戰(zhàn)略與政策不會完全拋棄，“我相信好的東西不會改變，變也只能是變得更好。”