2005年，TCL從湯姆遜手中接過其歐美的彩電營銷體系。但是，歐洲業(yè)務虧損的勢頭沒有遏制反而擴大，尤其恰逢彩電業(yè)從CRT(顯像管)電視向平板電視轉(zhuǎn)型；合并阿爾卡特之后的TCL手機項目也背負虧損包袱，TCL腹背受敵。
彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型，給TCL的國際化進程帶來了困難——TCL原來歐洲業(yè)務的管理體系只適合CRT時代，湯姆遜以前的技術優(yōu)勢主要在背投電視，TCL的動作也比其他廠家慢一拍。2005年5月，平板電視已開始大幅降價，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場。當年圣誕節(jié)是液晶電視的銷售旺季，TTE卻由于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。
并購交易兩年后，2006年第三季度，TCL彩電業(yè)務在美國市場首次出現(xiàn)當季盈利，但18個月在歐洲扭虧的諾言兌現(xiàn)依舊遙遙無期。而截至2006年9月30日，TMT在歐洲業(yè)務上的累計投資損失約2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)。
2006年10月31日，TCL集團終于對外宣布，終止歐洲分公司OEM業(yè)務之外的所有銷售和營銷活動，并裁掉部分員工。同時按照重組方案，TMT歐洲業(yè)務已經(jīng)在新的業(yè)務模式和新的組織架構(gòu)下展開實施。此次業(yè)務轉(zhuǎn)型調(diào)整意味著，TMT暫時放棄了歐洲業(yè)務。
TTE(歐洲)重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業(yè)務前夕，德國傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
2004年兩大跨國并購項目簽訂之時，李東生面對的是掌聲與鮮花；但是，TCL之后連續(xù)兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國際化是否一定要采取跨國并購？連續(xù)并購是否過于冒進？并購之前是否對困難有了充分估計并做好相應準備？
“那段時間，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子�！崩顤|生說，“做了10多年企業(yè)，一直是盈利，后來突然虧了，跨國收購后原來預計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控�！�
“我曾經(jīng)嘗試減肥，但一直沒有成功�！崩顤|生開玩笑說，在2005年最困難的日子里，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
李東生說，2006年TCL仍處于困境中，但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向，自己的精神狀態(tài)比以前好了很多。
鷹的重生
現(xiàn)在人們評論TCL的痛苦轉(zhuǎn)型時，常會提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團隊經(jīng)過幾個月的研討與反思后，提出的一種企業(yè)文化創(chuàng)新。
2006年6月的一天，一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現(xiàn)在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，署名為集團董事長李東生。在這個帖子里，李東生通過一個寓言故事，對自己、對企業(yè)管理進行了自我剖析和自省自糾。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，年齡可達70歲。在40歲時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！
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