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　　中國發(fā)展高層論壇2008年會近日在北京召開，在周六的論壇上，“海外并購”議題成為一大熱點。工行董事長姜建清、中行董事長郭樹清均認為，中資行要從自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)考慮是否要進行海外并購，一定要看準時機。姜建清強調(diào)并購的成功只是成功的第一步，要確保購并和整合兩個階段都能取得成功。匯豐銀行董事長葛霖也表示并購需符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并購后的整合亦是一個挑戰(zhàn)。

　　姜建清：三項舉措應對跨國并購挑戰(zhàn)

　　中國工商銀行董事長姜建清在出席中國發(fā)展高層論壇2008年會時指出，銀行業(yè)海外并購面臨市場環(huán)境、人才培訓、信息集中以及文化協(xié)調(diào)等諸多挑戰(zhàn)，對此，他建議中資行一定要在把握好購并時機和定價、確保購并和整合兩階段都成功以及有明確的發(fā)展目標和戰(zhàn)略等三個方面做好應對。

　　姜建清指出，在經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展的今天，國際化戰(zhàn)略已經(jīng)成為金融全球化發(fā)展的迫切要求。他繼而從服務與客戶國際化、新業(yè)務增長點、分散風險、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要以及股指優(yōu)勢等五個方面分析了中資銀行在完成改制上市、實力大增之后開展國際化布局的必要性，并預計海外并購將成為中資銀行未來幾十年內(nèi)經(jīng)常面對的詞匯。

　　不過他同時也指出，海外并購面臨諸多風險。首先是國際市場環(huán)境，如目前次貸危機仍在蔓延，底部難以估計；其次是跨國經(jīng)營中帶來很多新約束，如跨國信息集中、貿(mào)易保護主義等等。此外還有國際化人才培訓、員工激勵以及文化整合等等。

　　對于上述風險，姜建清建議可從三方面著手應對。“首先，要確定購并的時機和定價。應該在最合適的時間、地點以合適的價格來出手”，他說。但他也承認，由于并購中存在像業(yè)務發(fā)展?jié)摿�、市場地位諸多難以估值的因素，準確定價并非易事。同時，雖說應一般在市場不景氣時介入并購，但此時，潛在的投資者也常會由于對預期不看好而放棄機會，購并難以得到董事會和股東的支持。

　　其次，姜建清建議要確保購并和整合兩個階段都能取得成功。他表示，很大比例的失敗都是由于整合失敗導致的，購并價值的目標實現(xiàn)是一個艱難的、漫長的過程，要把更大的精力放到整合上，并購的成功只是成功的第一步。

　　他最后還強調(diào)，并購者要有明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。他說，商業(yè)銀行不是專屬財務投資的機構，一定要考慮并購的戰(zhàn)略，不是便宜貨就買。

　　郭樹清：海外并購首先要看業(yè)務發(fā)展需要

　　中國建設銀行董事長郭樹清在中國發(fā)展高層論壇2008年會上指出，與中國目前官民共計約兩萬億美元的外匯資產(chǎn)相比，中國在海外的投資還遠不成比例，在全球化的今天，中國的銀行亟需與其客戶一起加快走出去步伐。不過銀行業(yè)開展海外并購不能貪求規(guī)模擴大，首先還要看自身業(yè)務發(fā)展需要，并看準時機和仔細評估風險。

　　郭樹清說，建行2006年在成功收購美國銀行(亞洲)之后，在過去一年曾做了大約26項的并購專項研究，但一例也未實施，最主要原因還是覺得風險太多�！安皇菂R率的風險，就是利率的風險，要不就是整合的風險。當然還有被收購對象所在國家不太友好，不給我們提供收購的便利條件等等�！彼�說。

　　他強調(diào)稱，海外并購最重要的要看是否是業(yè)務發(fā)展的需要，特別是主營業(yè)務的需要，能否為自身帶來核心競爭力，給市場和消費者增加福利，而非簡單的貪圖規(guī)模擴大、制造市場影響以及新聞媒體效果。

　　他還表示，要對現(xiàn)代國際跨國并購里“控制”這個概念進行研究，并稱不主張一開始就去國外直接控制或者經(jīng)營什么企業(yè)或者行業(yè)�！拔覀兛隙ㄒ婚_始就是地方化的，管理團隊肯定是當?shù)鼗�的。”郭樹清說。

　　他還建議在并購中要加強各方之間的溝通和理解。并呼吁有關國家，特別是發(fā)達國家，能否對中國的公司和銀行的海外并購活動的態(tài)度更積極一點，或至少中立一點。“我想，這樣對推動經(jīng)濟全球化，推動效率的提高，推動整個全球經(jīng)濟和社會的福利都有好處�！彼�說。

　　葛霖：充分估算并購后整合成本

　　“通常情況，收購方會低估整合所需要的時間，以及這個過程給公司帶來的影響。整個整合的成本往往要比預算的成本高兩倍以上。”在上周六舉行的中國發(fā)展高層論壇2008年會上，匯豐銀行董事長葛霖在闡述海外并購的問題時如是表示。

　　在他看來，除了并購符合公司的基本戰(zhàn)略，并能為其帶來高附加值外，對并購后整合的充分估計亦相當重要。他認為，收購方需正確理解收購的這些業(yè)務，并對此進行一種合適的監(jiān)督和整合�！斑@是一個基本的不成文的規(guī)矩，也是在并購中非常重要的一個條件�！彼�說。

　　整合不僅來自于機構、業(yè)務、系統(tǒng)等方面，還有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在并購過程中最重要的資產(chǎn)，但被收購的機構及其員工、所在社區(qū)，會給收購方帶來一些管理上的挑戰(zhàn)，收購方需對此給予足夠的重視，并保證整體品牌會因并購得到增強，而非受到并購的負面影響。

　　他還指出，“有些收購，盡管收購的企業(yè)很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的時間，才能把股東的價值損失挽回回來�！币虼�，他建議，收購方要仔細評估收購的成本，要力爭使被收購方和收購方的股東能夠同時受益。(謝曉冬)