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　　黃宏生于7月4日保釋出獄，這一消息刺激創(chuàng)維數(shù)碼接連上漲。這不僅是資本市場對于黃宏生企業(yè)家能力的肯定，更是對于職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定。

　　按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，資本與實體“帝國”隨之轟然倒塌，大多數(shù)時候被國企接管，隨著對企業(yè)“原罪”的清算，民企的核心競爭力一并遭到清算。而創(chuàng)維與國美卻走出了一條新路：在核心人物出事之后，通過職業(yè)經(jīng)理人團隊保證了企業(yè)正常運轉(zhuǎn)渡過危機，既保留了中國民營企業(yè)的市場競爭力，也降低了社會成本，同時拂去中國職業(yè)經(jīng)理人的資本泡沫回歸本源。

　　這兩個公司的職業(yè)經(jīng)理人盡到對企業(yè)、對董事會、對股東的信托責任，做好企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人的第一要義。創(chuàng)維集團的首席執(zhí)行官張學斌，理解自己無法成為一言九鼎的創(chuàng)業(yè)者，但是可以成為擁有管理大權(quán)的經(jīng)理人。張學斌向黃宏生“奪權(quán)”成功，第一次是2001年初進創(chuàng)維之時，向黃宏生遞交財權(quán)、人權(quán)、物權(quán)、經(jīng)營權(quán)清單；逼迫黃宏生轉(zhuǎn)變觀念，成為董事長，而不是事必躬親的前線猛將；同時捉刀建立了一套與產(chǎn)品最終市場表現(xiàn)掛鉤的激勵機制，正確的激勵機制是企業(yè)成功的基石之一，花費了兩年左右的時間建立了一套內(nèi)部制度。

　　創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人提前進入職業(yè)經(jīng)理人時代，是創(chuàng)維在后黃宏生時代能夠立于狂瀾而不倒的前提條件。黃宏生入獄使職業(yè)經(jīng)理人制度形神俱備，經(jīng)理人團隊頂住了黃宏生入獄的第一輪沖擊波，以回購等方式保證了創(chuàng)維股價不倒，把握住了產(chǎn)品的升級時間，通過分公司法人化與股權(quán)激勵，使經(jīng)理人團隊利益捆綁在一起。創(chuàng)維數(shù)碼在香港聯(lián)交所發(fā)布其5月銷售數(shù)據(jù)：5月平板電視銷售量比去年同月激增279%，“在截至2009年5月30日的12個月，創(chuàng)維在中國大陸液晶電視市場的銷售量和銷售額占有率都位居第一�！睌�(shù)據(jù)說明，創(chuàng)維集團的董事會聘請的是稱職的經(jīng)理人。

　　黃宏生與經(jīng)理人團隊顯示出清醒與明智，但在出事后，黃宏生與團隊刻意劃分創(chuàng)始人與公司的界限，強調(diào)創(chuàng)維“是一個治理結(jié)構(gòu)規(guī)范完善的上市公司，其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理不會因任何個人因素而受到影響”，從黃宏生入獄強調(diào)到黃宏生保釋出獄。至此，黃宏生2006年9月在獄中給創(chuàng)維董事局擴大會議寫的信正在成為現(xiàn)實——“創(chuàng)維如今進入了一個‘后老板’時代，一個由現(xiàn)代企業(yè)家團隊引領的巨型組織前進的時代。這是我一直以來所期盼的，因為在全球企業(yè)發(fā)展的長河中，很多世界級的公司已經(jīng)成功地代代相傳，給予了新興的中國企業(yè)以光明的前景。”

　　黃宏生當然不會放棄自己一手創(chuàng)下的基業(yè)，他以股票投資的方式繼續(xù)成為創(chuàng)維的第一大股東。目前黃宏生家族共擁有上市公司創(chuàng)維數(shù)碼39.71%的股權(quán)，黃宏生妻子林衛(wèi)平仍擔任著公司的董事職務。資本市場可以實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這是建立職業(yè)經(jīng)理人市場的第一步。

　　后黃光裕時代的國美所走的路，與創(chuàng)維所走的路有異曲同工之妙。在黃光裕接受調(diào)查的第一時間，董事會劃清公司與創(chuàng)始人之間的界限，同時成立特別行動委員會處理危機時刻的公司事務。6月23日，國美高開78%高調(diào)復牌，陳曉帶領國美團隊渡過第一輪危機，國美團隊還進行了黃光裕時代未實行的實質(zhì)性的經(jīng)理人制度變革，對管理團隊進行持股獎勵，引入“食草動物”式的外部資本，在保證黃光裕家族控股權(quán)的前提下，國美從家族式企業(yè)到職業(yè)經(jīng)理人時代的手術(shù)拉開序幕。

　　更加不容忽略的是，投資者與民意對于職業(yè)經(jīng)理人團隊的寬容。投資者沒有過多地追究“原罪”，而是著眼于企業(yè)的發(fā)展前景，是職業(yè)經(jīng)理人團隊是否稱職，投資者對于官商勾結(jié)的PE式行賄表示出十足的憤怒，而對民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型給予充分的理解。這是中國職業(yè)經(jīng)理制度難得的土壤，也是民營企業(yè)化蛹為蝶的良機。也許有人會說，創(chuàng)維與國美在香港上市，與內(nèi)地環(huán)境不同，但看看黃宏生、黃光裕出事后內(nèi)地媒體的評論，都在呼吁建立職業(yè)經(jīng)理人機制，給予企業(yè)轉(zhuǎn)型的時間，降低社會整體成本，不要重蹈德隆時代的覆轍。誰能說內(nèi)地市場不理性、不寬松呢？

　　創(chuàng)維模式與國美模式，顯示出中國市場真正的理性所在，以及中國企業(yè)的希望所在。這些職業(yè)經(jīng)理人具有專業(yè)素質(zhì)與敬業(yè)精神，與創(chuàng)業(yè)者的明智和市場的寬容疊加在一起，開啟了職業(yè)經(jīng)理人時代的大幕，擺脫了以往清算式的、魚死網(wǎng)破式的企業(yè)發(fā)展路徑。