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　　3 第三板斧：從數(shù)次融資到提高資金使用率

　　正如華為總裁任正非所言，華為過冬的棉襖是什么？就是現(xiàn)金流。TCL經(jīng)歷國際化并購之痛，能夠九死一生，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣走出來，同樣得益于對資金的有效籌集、調(diào)度和運(yùn)用。

　　2008年前9個月，TCL多媒體的現(xiàn)金和銀行結(jié)余增加了10.35億港元，達(dá)到21.3億港元，流動比率113%，現(xiàn)金流充裕。TCL多媒體的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)也從63天降到56天，資金周轉(zhuǎn)速度大大提高。這些都有利于TCL為過冬做好準(zhǔn)備。

　　其實(shí)，幾年來的國際化之旅已經(jīng)提前給TCL上了最生動一課：現(xiàn)金為王。

　　2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危險。當(dāng)時的TCL守住了兩條底線：力保現(xiàn)金流，堅(jiān)持不破產(chǎn)。為此，TTE裁員450人，T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)裁員300人，TCL通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000 萬歐元的支持。

　　2006年，TCL集團(tuán)虧損19.3億元，及至2006年12月31日，TCL集團(tuán)的凈流動負(fù)債為4.5億元。TCL集團(tuán)、TCL多媒體和TCL通訊隨后通過在資本市場的數(shù)次融資，及時“補(bǔ)血”并最終渡過了難關(guān)。

　　第一次融資是發(fā)行可轉(zhuǎn)債。TCL 多媒體于2007年7月12日向德意志銀行發(fā)行了1.4億美元五年期可轉(zhuǎn)換債券，該債券票面利率4.5%，初始換股價格為0.4港元，將于2012年7月12日到期；TCL通訊也于2007年4月2日及2007年6月1日分別發(fā)行2700萬美元和1800萬美元五年期可轉(zhuǎn)換債券，該債券票面利率為零，初始換股價格為0.3275港元，將于2012年4月2日到期。

　　第二次融資是通過定向增發(fā)，籌資贖回可轉(zhuǎn)債。2008年6月，TCL多媒體向包括TCL集團(tuán)全資子公司TCL實(shí)業(yè)、TCL多媒體管理層以及獨(dú)立第三方投資者在內(nèi)的投資者，定向發(fā)行1.55億美元新股，提前贖回了1.4億美元可轉(zhuǎn)債，不再有任何債務(wù)負(fù)擔(dān)。借此，TCL集團(tuán)持有TCL多媒體的股份比例也上升至超過55%，進(jìn)一步鞏固TCL集團(tuán)在彩電核心業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

　　相類似的是，TCL通訊于2008年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉(zhuǎn)換債券，從而減少負(fù)債、降低利息費(fèi)用，改善財務(wù)狀況。

　　第三次融資是定向增發(fā)，支持液晶模組項(xiàng)目。TCL集團(tuán)定向增發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展，可謂“一波三折”。據(jù)2007年12月28日TCL集團(tuán)臨時股東大會的資料，它最早規(guī)劃通過定向增發(fā)融資16.96億元，其中13.9億元用于上馬兩個液晶模組項(xiàng)目，另外3億元用于向TCL實(shí)業(yè)增加投資，以償還其認(rèn)購TCL多媒體供股股份的借款。此后，由于資本市場由“�！鞭D(zhuǎn)“熊”，TCL數(shù)次修改了定向增發(fā)方案，包括減少融資額、降低認(rèn)購股價等。

　　2009年1月8日，TCL集團(tuán)正式收到中國證監(jiān)會的批復(fù)函，核準(zhǔn)TCL非公開發(fā)行不超過約5.4億股新股，融資13.9億元，用于投向大尺寸、中小尺寸兩個液晶電視模組項(xiàng)目的建設(shè)，該批復(fù)自核準(zhǔn)發(fā)行之日起6個月內(nèi)有效。這標(biāo)志著，TCL的液晶模組項(xiàng)目資金得到有力保障。

　　對于如何盡可能減少金融危機(jī)對TCL的影響，TCL集團(tuán)表示，公司將專注于運(yùn)營效率、成本控制以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以應(yīng)對目前全球范圍內(nèi)的消費(fèi)需求下降，確保公司業(yè)務(wù)在市場的動蕩中保持穩(wěn)定。

　　TCL還想方設(shè)法提高資金使用效率。今年1月7日，TCL集團(tuán)旗下的控股子公司與TCL關(guān)聯(lián)公司萬通新創(chuàng)簽訂協(xié)議，將TCL數(shù)碼科技(無錫)有限公司(下稱“無錫數(shù)碼”)45%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬通新創(chuàng)。而無錫數(shù)碼的主要資產(chǎn)為占地27.56萬平方米的工業(yè)地產(chǎn)。通過這次轉(zhuǎn)讓，TCL多媒體不僅獲得約1億元的轉(zhuǎn)讓款，而且還借力萬通新創(chuàng)得到5750萬元的委托貸款，從而可以在2009年增加1.59億元的流動資金。　　

　　4　第四板斧：從甩包袱調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)到提升產(chǎn)品競爭力

　　重生之鷹，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集團(tuán)啟動了全新的品牌戰(zhàn)略：“The Creative Life”——創(chuàng)意感動生活。這標(biāo)志著TCL的核心戰(zhàn)略回歸到“以消費(fèi)者為中心”，要讓消費(fèi)者感動。

　　李東生說：“我們過去的成本、速度等優(yōu)勢，一下子被國際品牌的品牌優(yōu)勢所替換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業(yè)長青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機(jī)會，就是我們比別人更了解我們的消費(fèi)者�！�

　　為了集中資源、做強(qiáng)主業(yè)，TCL近年在產(chǎn)業(yè)布局上不斷做“減法”。2005年年底，TCL以16.9億元的價格，將國際電工和智能樓宇兩塊業(yè)務(wù)賣給法國的羅格朗；2007年年底，TCL又以6000萬元出售電腦公司82%股權(quán)給香港一家企業(yè)，甩掉了電腦業(yè)務(wù)虧損的包袱；TCL還在2008年完成了5億美元出售低壓電器業(yè)務(wù)的交易。

　　2007年年底，TCL更將產(chǎn)業(yè)架構(gòu)精簡為“4+2”的管理模式，即劃分了四個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、部品產(chǎn)業(yè)(泰科立)集團(tuán)，以及兩大業(yè)務(wù)群——房地產(chǎn)與投資、物流與服務(wù)。

　　調(diào)整之后，TCL在核心彩電業(yè)務(wù)上則大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模組項(xiàng)目在惠州破土動工，韓國三星作為合作伙伴將為該項(xiàng)目提供液晶面板及相關(guān)的技術(shù)支持。當(dāng)年12月22日，TCL首臺液晶模組下線，TCL液晶電視整機(jī)一體化二期工程同時奠基。

　　李東生認(rèn)為，TCL液晶模組的量產(chǎn)將會使整機(jī)制造成本進(jìn)一步降低，從而使整機(jī)產(chǎn)品擁有更強(qiáng)的市場競爭力。隨著模組、整機(jī)一體化的產(chǎn)業(yè)布局的完成，TCL將加速主要產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級步伐。

　　“洞悉人性、察覺需求”的產(chǎn)品導(dǎo)向也結(jié)出了碩果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互動電視，它是TCL目前為止單款專利最多的產(chǎn)品，光電路方面的專利就達(dá)20多項(xiàng)。

　　華南理工大學(xué)教授陳春花認(rèn)為，不能簡單地說TCL經(jīng)歷了國際化的生死考驗(yàn)，在面對“寒冬”時就有了更強(qiáng)的免疫力，因?yàn)閲�際化考驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)寒冬這兩個問題的性質(zhì)并不一樣。但可以這樣說，TCL經(jīng)過國際化的磨礪，綜合能力得到提升，更了解市場，更能貼近顧客需求來創(chuàng)新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)力量、產(chǎn)品力量更強(qiáng)，這是今天應(yīng)對寒冬所必需的。(王珍)