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　　在距離全球白電老大一步之遙的時(shí)候，海爾止步了。

　　近日，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏親自對外宣布放棄收購GE家電，與此同時(shí)他還表達(dá)了海爾集團(tuán)徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)的戰(zhàn)略，并在與臺(tái)灣的OEM制造商談判其部分工廠的轉(zhuǎn)手事宜。

　　對于2008年全球銷售收入達(dá)到1220億元(180億美元)的海爾集團(tuán)來說，一旦成功收購銷售規(guī)模在70億美元左右的GE白電業(yè)務(wù)，將超越惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子躍居全球白電龍頭企業(yè)。

　　之所以發(fā)動(dòng)如此深層次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在張瑞敏看來，白電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來推動(dòng)，找到合適的商業(yè)模式才能在競爭中處于不敗之地，而要打造新的商業(yè)模式，必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式。

　　營銷型“海爾”

　　張瑞敏透過海外媒體記者稱，海爾接下來要脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)，以削減成本并加快為客戶提供服務(wù)和對市場趨勢作出反應(yīng)的步伐，“我們的戰(zhàn)略將是進(jìn)行越來越多的外包。”

　　在張瑞敏接手海爾25年間，海爾的制造基地的擴(kuò)張似乎從來沒有停止過。

　　海爾集團(tuán)副總裁周云杰表示，“過去的24年間在國內(nèi)并購了18家企業(yè)，先后在意大利、印度、日本和泰國并購了多家海外工廠，在巴基斯坦、約旦等國建立了生產(chǎn)線�！�

　　截至2008年底，海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，在國內(nèi)還擁有青島、大連、武漢、重慶、合肥、貴陽、順德等8大產(chǎn)業(yè)園。

　　然而海爾集團(tuán)的利潤狀況卻不容樂觀。2007年只有18億元的凈利潤讓海爾集團(tuán)感到了前所未有的壓力，2008年雖然利潤同比增長20%，但是依然處于較低的水平。

　　張瑞敏稱，海爾面臨的最大的困難是白電業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)薄如刀刃，利潤率只有2%-3%，如果考慮到維修服務(wù)成本，海爾幾乎是在零利潤的情況下維持著規(guī)模超過700億元的白電業(yè)務(wù)。

　　對于海爾白電業(yè)務(wù)利潤下降的原因，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿表示，“西門子、松下等國外品牌依靠良好的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢搶奪我們的市場份額，同時(shí)又對海爾進(jìn)行技術(shù)封鎖，這導(dǎo)致我們在技術(shù)上的投入效果不如以前�！�

　　家電營銷專家羅清啟表示，“海爾正在逐漸淡化其單純生產(chǎn)型的企業(yè)形象，轉(zhuǎn)而成為一種集生產(chǎn)、科研和技術(shù)服務(wù)、金融運(yùn)營和其他多產(chǎn)業(yè)為一體的綜合性大企業(yè)，這次張瑞敏又提出了營銷型海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃，接下來將生產(chǎn)基地剝離已勢在必行。”

　　弱化并購

　　對于海爾原來生產(chǎn)基地的剝離，顯然是件困難重重的事情，在海爾集團(tuán)的5萬員工中有60%以上是生產(chǎn)線上的制造員工，顯然這次海爾集團(tuán)的大轉(zhuǎn)型將影響到這些制造基地和員工的未來。

　　這次海爾并不是要找純粹的OEM商，而是希望與臺(tái)灣的聲寶、寶成等OEM商建立合資企業(yè)，之后再逐步減少在合資公司的股份，這是一種漸進(jìn)式的退出方式。

　　不過對于海爾由制造型向營銷型轉(zhuǎn)型的做法，有業(yè)內(nèi)人士表示，“現(xiàn)在惠而浦、西門子等跨國白電巨頭雖然將部分產(chǎn)品如微波爐、空調(diào)的制造轉(zhuǎn)包給中國企業(yè)，但是對于洗衣機(jī)、冰箱等核心業(yè)務(wù)他們依然以自己生產(chǎn)為主，海爾將大部分業(yè)務(wù)外包的做法存在風(fēng)險(xiǎn)。”

　　除將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包外，對于海外并購，海爾的態(tài)度也變得更加保守。在2005年競購美國第三大白電企業(yè)美泰克因?yàn)閮r(jià)格因素輸給惠而浦后，面對2008年3月美國GE(通用電氣)拋出的白電業(yè)務(wù)的“繡球”，海爾集團(tuán)再次表示了濃厚的興趣。但張瑞敏近日向海外媒體證實(shí)，海爾去年曾考慮收購美國GE的家電部門，但其它公司的跨文化收購未能奏效，使海爾放棄了這一想法。

　　張瑞敏指出，亞洲企業(yè)并購失敗都是因?yàn)樯虡I(yè)上的巨大差異，我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業(yè)模式，隨后再進(jìn)行兼并會(huì)更見成效。

　　顯然對于海爾集團(tuán)來說，接下來的這次商業(yè)模式的大轉(zhuǎn)型意義非凡，與此同時(shí)海爾的“零庫存、零營運(yùn)資本和(與用戶)零距離”的1000天流程創(chuàng)新也將繼續(xù)下去，這些都關(guān)系到海爾這家國內(nèi)的家電企業(yè)集團(tuán)的未來。