(聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務經書面授權)
一家在世界上并不知名的公司收購了IBM的“夕陽”業(yè)務——PC。這樣一樁正常的商業(yè)行為，本不該讓人們投入如此多的關注。但由于這家公司是聯想，所以中國人的熱情高漲起來了。
聯想自己的情緒也很高�！拔业男判膩碓从谑召徶�，雙方在品牌、客戶群和效率三個方面都能互補……”聯想的董事長楊元慶如是說。從這三方面中我們不難發(fā)現，只有效率(低成本)算得上是聯想的真正優(yōu)勢。
而聯想的并購主要也是以強化這一優(yōu)勢目的。其實質是聯想放棄了高科技的初衷，成為中國是世界工廠的新注腳。
從經濟學講，聯想并購IBM的PC業(yè)務是基于雙方比較優(yōu)勢上的分工。
1817年，英國經濟學家大衛(wèi)李嘉圖發(fā)表《政治經濟學及賦稅原理》提出了比較優(yōu)勢原理(law of comparative advantage)。即A國在兩種商品的生產上較之B國均處于劣勢(即無絕對優(yōu)勢)時，A國可以專門生產、出口其絕對劣勢相對較小的商品，這樣仍會從貿易和分工中獲利。
比較優(yōu)勢導致的分工可謂比比皆是。如一個律師在辦案和打字速度兩項業(yè)務上均優(yōu)于他的秘書，根據比較優(yōu)勢，律師會專心辦案，秘書會漸漸變成打字高手。
聯想和IBM分工也是如此。雙方都有IT服務和硬件PC。區(qū)別是聯想在這兩方面做的都IBM差。依據李嘉圖的理論，聯想的并購行為很正確。因為，從聯想自身來講，他的PC業(yè)務強于IT服務；從IBM自身來講，他的IT服務強于PC業(yè)務。因此，聯想并購IBM的PC業(yè)務，是各自放棄了自己的弱勢項目的過程。這一過程，在交易成本不變的前提下，實現了聯想和IBM各自的專業(yè)化，并提高了雙方的生產效率。
雙方效率都提高了，我們對聯想的收購還有什么抱怨的呢。抱怨來自于聯想為自己的轉型付出的機會成本(opportunity cost)。
機會成本簡單地說就是選擇一種東西意味著需要放棄其他一些東西。一項選擇的機會成本是相應的所放棄的物品或服務的價值。在這里聯想要專心做打字員，放棄其他價值太大了。
“計算機產業(yè)的未來一定是信息化，一定是網絡集成或解決方案。而高科技的聯想、國際化的聯想現在選擇的卻是做PC……”北京錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥在與本刊談及聯想未來這樣說。現在沒有人再認為PC制造是高科技了，聯想專心專業(yè)地重回制造，不是價值回歸，而是倒退。
聯想現在打算的未來是這樣的，打敗戴爾公司，將合并后的全球第三大電腦生產商發(fā)展成為第一。但這算是聯想的未來嗎？中國在電子產品制造上并不缺少世界第一，彩電的世界第一是中國的長虹，微波爐產量世界第一的企業(yè)是中國的企業(yè)格蘭仕……
聯想要做的無非是——世界級打字員。
稿件來源：《中國新聞周刊》作者董其心
