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“走出去”悖論:中國(guó)并購(gòu)“大躍進(jìn)”能遂愿嗎?

2005年07月25日 09:46

  (聲明:刊用《中國(guó)新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán)并注明摘自中國(guó)新聞社《中國(guó)新聞周刊》。)

  迅速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)很快發(fā)現(xiàn):他們?cè)谝砸粋(gè)世界級(jí)的產(chǎn)能,玩一個(gè)區(qū)域性的市場(chǎng)。中國(guó)似乎已經(jīng)容不下他們了,以前的粗放增長(zhǎng)方式迅速走到了盡頭。因此,他們希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”,進(jìn)而解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問(wèn)題。

  然而,“走出去”的中國(guó)企業(yè)正面臨一個(gè)悖論:由于產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)問(wèn)題沒(méi)有解決,中國(guó)企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力,并因此在海外并購(gòu)中陷于被動(dòng)。此外,并購(gòu)雖然有時(shí)可以延長(zhǎng)他們的產(chǎn)品的生命周期,但不足以從根本上解決技術(shù)進(jìn)步的問(wèn)題。

  只有在全社會(huì)范圍內(nèi)形成一個(gè)系統(tǒng)性的技術(shù)投入的基本條件,才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變,擺脫對(duì)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)跨越”思維的依賴海外并購(gòu):絕望沖動(dòng)還是驚險(xiǎn)跨越在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國(guó)企業(yè),毅然絕然地選擇了海外并購(gòu),他們能遂愿嗎?

  3年前,中國(guó)加入世貿(mào)組織時(shí),國(guó)內(nèi)最流行的說(shuō)法是,“狼來(lái)了!”在此言仍余音繞梁的今天,歐、美的企業(yè)界開(kāi)始驚呼:“中國(guó)來(lái)了!”

  “好像是有點(diǎn)像當(dāng)年的‘百團(tuán)大戰(zhàn)’,最近中國(guó)集中暴露了自己的火力,歐美說(shuō)中國(guó)來(lái)了,就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)來(lái)了。”美林集團(tuán)中國(guó)區(qū)主席劉二飛對(duì)本刊說(shuō)。

  劉所說(shuō)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”指的是最近幾次中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)。先是今年5月1日,聯(lián)想以12.5億美金完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)——當(dāng)時(shí)有觀點(diǎn)認(rèn)為,這是中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的開(kāi)端,也有不同聲音說(shuō)這可能只是孤案。

  爭(zhēng)論未歇,6月22日(美國(guó)西部時(shí)間)中海油就宣布著手中國(guó)有史以來(lái)規(guī)模最大的海外收購(gòu)——斥資185億美元競(jìng)購(gòu)美國(guó)的加州聯(lián)合石油公司。

  而幾乎與此同時(shí),海爾集團(tuán)也宣布競(jìng)購(gòu)美國(guó)第三大家電巨頭美泰公司。

  另外,讓人印象深刻的還有,此前TCL集團(tuán)與歐洲老牌的湯姆遜公司和阿爾卡特公司分別建立合資公司。

  “中國(guó)企業(yè)界的‘正規(guī)軍’紛紛跨海并購(gòu),表明中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)已不是孤立的行為,而是一個(gè)趨勢(shì)!比珖(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)秘書長(zhǎng)、銀河證券副總裁湯世生對(duì)本刊說(shuō)。

  18歲的“絕望”和“沖動(dòng)”

  這輪并購(gòu)的主角們——海爾、TCL、聯(lián)想,在國(guó)內(nèi)都是真正的市場(chǎng)英雄。聯(lián)想的PC產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在30%左右;海爾的冰箱、冰柜等白色家電業(yè)也長(zhǎng)期雄踞業(yè)界頭把交椅;而TCL盡管是彩電和手機(jī)行業(yè)的后起之秀,其市場(chǎng)占有率也一度達(dá)到20%左右。

  與這些光榮相伴的,是這些企業(yè)的短暫成長(zhǎng)史,“這些企業(yè)更像是一群十八九歲的男孩,他們荷爾蒙分泌非常旺盛,非常沖動(dòng)。他們就是要到處跑,做出一些出人意料的事情來(lái)。”銀河證券副總裁湯世生說(shuō)。

  對(duì)于這些特殊的“男孩們”而言,“荷爾蒙”就是其按捺不住的產(chǎn)能。以中國(guó)家電業(yè)為例,其歷史不過(guò)20年,但它卻是一個(gè)從任何產(chǎn)品都稀缺到任何產(chǎn)品都過(guò)剩的20年。

  最初,企業(yè)的“利潤(rùn)”直接取決于“產(chǎn)能”,簡(jiǎn)單的技術(shù)引進(jìn)加上廉價(jià)的勞動(dòng)力,再加巨大的市場(chǎng)需求,接下來(lái)就是坐等收錢。如一位投行高管對(duì)本刊所說(shuō),只要能建一個(gè)高效率的加工廠,就能容易地賺到“快錢”。什么都做,什么都能賺錢,不用擔(dān)心賣不掉,中國(guó)很多企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣于這樣。

  這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是“同質(zhì)產(chǎn)品”的“重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)”。這群迅速成長(zhǎng)的“男孩”很快發(fā)現(xiàn):他們?cè)谝砸粋(gè)世界級(jí)的產(chǎn)能,玩一個(gè)區(qū)域性的市場(chǎng)。中國(guó)似乎已經(jīng)容不下他們了,以前的增長(zhǎng)方式迅速走到了盡頭。

  當(dāng)初賺“快錢”積累下了結(jié)構(gòu)性的過(guò)剩,這從目前眾多家電企業(yè)的開(kāi)工率就可以看得出來(lái),“2000年以來(lái),中國(guó)家電企業(yè)的開(kāi)工率如果能達(dá)到40%就算謝天謝地了!睎|方高圣投資顧問(wèn)公司經(jīng)理冀書鵬說(shuō)。

  根據(jù)冀的研究,國(guó)內(nèi)家電業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩已達(dá)到白熱化。以微波爐為例,目前,格蘭仕、海爾等前五大廠商的年產(chǎn)能突破了3000萬(wàn)臺(tái),而內(nèi)地微波爐的市場(chǎng)容量?jī)H為每年400萬(wàn)臺(tái),全球微波爐的年出貨量也不過(guò)5000萬(wàn)臺(tái)左右。這就意味著,僅內(nèi)地企業(yè)的產(chǎn)能就需要全球市場(chǎng)來(lái)消化吸收。其他如冰箱、空調(diào)、電視等也都面臨著類似問(wèn)題。

  另一方面,市場(chǎng)中的同質(zhì)化“血拼”從未止歇,價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)算是“溫柔一刀”,業(yè)界直接“消滅”對(duì)手產(chǎn)能的故事屢見(jiàn)不鮮。

  最近,國(guó)內(nèi)一家著名家電企業(yè)收購(gòu)了另一家國(guó)內(nèi)同類企業(yè),目的就是將該企業(yè)“品牌雪藏、產(chǎn)能閑置、人員遣散”,這家企業(yè)的管理層直言不諱地說(shuō):“與其花幾個(gè)億和對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn),不如直接‘消滅’他們!

  與此同時(shí),外國(guó)品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。長(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴指出,以韓國(guó)LG公司為例,去年其在中國(guó)的生產(chǎn)額達(dá)到600億元,一半都在中國(guó)銷售。

  柳傳志曾詮釋過(guò)這種感覺(jué):中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)現(xiàn)在遇到了一個(gè)“瓶頸”。所謂“瓶頸”就是在某個(gè)領(lǐng)域觸到“天花板”后,很難再有所作為。

  于是5年來(lái),聯(lián)想找不到“北”,做了諸多嘗試,后來(lái)又回到了電腦主業(yè);TCL走了一個(gè)很大的彎路,在手機(jī)行業(yè)掙了錢又賠了錢;長(zhǎng)虹除了價(jià)格戰(zhàn)以外幾乎沒(méi)有別的辦法;海爾更是廣泛嘗試,做電腦、玩資本,但都不甚成功。

  “這些企業(yè)實(shí)際上面臨兩個(gè)致命的困境:一個(gè)是粗放的生產(chǎn)模式下的產(chǎn)能過(guò)剩,另一個(gè)是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的能力缺失。”中銀國(guó)際首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家曹遠(yuǎn)征對(duì)本刊說(shuō)。這被認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)如何“現(xiàn)代化”的主要問(wèn)題。

  而當(dāng)它們陸陸續(xù)續(xù)地與各路跨國(guó)公司交鋒之后,又忽然發(fā)現(xiàn)自己似乎已經(jīng)沒(méi)有足夠的時(shí)間去按照經(jīng)典商業(yè)理論“一步一個(gè)腳印”地成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)。這就是中國(guó)企業(yè)遇到的“國(guó)際化”難題。

  企業(yè)“國(guó)際化”和“現(xiàn)代化”的問(wèn)題縱橫交錯(cuò),糾纏著中國(guó)的企業(yè)家們。在此背景下,業(yè)界頗為流行的一種說(shuō)法產(chǎn)生了:留下來(lái)是等死,走出去是找死,等死不如找死,所以我必須走出去。

  正如銀河證券副總裁湯世生所說(shuō),中國(guó)企業(yè)在掙了許多“快錢”后意識(shí)到,以前能賺快錢,就不愿賺慢錢;現(xiàn)在意識(shí)到了只掙“快錢”,最后等來(lái)的卻是死期,于是就選擇海外并購(gòu),冒險(xiǎn)一搏。

  也就是說(shuō),面對(duì)“現(xiàn)代化”和“國(guó)際化”,中國(guó)企業(yè)選擇了“對(duì)沖”式的解決途徑,有人評(píng)價(jià)說(shuō)這是“負(fù)負(fù)得正”、“以毒攻毒”,“方式粗暴而充滿風(fēng)險(xiǎn)”。

  《紐約時(shí)報(bào)》最近的一篇文章稱:“中國(guó)企業(yè)之所以這樣做(海外并購(gòu))部分的原因是因?yàn)榻^望!

  事實(shí)上,“沖動(dòng)”背后也飽含著動(dòng)人的愿景:如擁有對(duì)方成熟的銷售渠道,“暗渡陳倉(cāng)”占領(lǐng)市場(chǎng);實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的真正“跨越”;“草船借箭”打造自己的全球品牌等等,進(jìn)而走出產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)乏力的困境——時(shí)髦的說(shuō)法是通過(guò)國(guó)際化“倒逼”企業(yè)現(xiàn)代化。

  “在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國(guó)企業(yè),毅然絕然地選擇了海外并購(gòu),他們能遂愿嗎?我為他們捏一把汗!遍L(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵對(duì)本刊說(shuō)。

  只有夢(mèng)想沒(méi)有光榮

  事實(shí)上,這一輪中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)確實(shí)讓人捏把汗。

  看上去,中國(guó)的市場(chǎng)英雄普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù),如海爾選擇美泰公司,TCL選擇湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。無(wú)論這些歐美品牌曾經(jīng)在歷史中散發(fā)出多么耀眼的光芒,走到今天,他們確實(shí)已無(wú)力回天了。在歐美業(yè)界,這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為“最不可能成功”的一類。

  以海爾競(jìng)購(gòu)的美國(guó)第三大家電企業(yè)美泰公司為例,“除了海爾,世界上沒(méi)有任何其他戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意出價(jià)收購(gòu)這個(gè)搖搖欲墜的家電制造商。此前只有一家私人股權(quán)投資公司希望買下它,幾乎可以肯定的是,這家投資公司將會(huì)在大幅裁員和降低成本后再次賣出美泰,從中賺取差價(jià)!泵绹(guó)的投資銀行家阿瑟·克羅格說(shuō)。

  海爾怎么使這樣一家企業(yè)起死回生呢?海爾是最早走出去的中國(guó)家電企業(yè),在美國(guó)建立了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到營(yíng)銷的完整系統(tǒng)。但其在海外盈利微薄,2004年來(lái)自全球海外生產(chǎn)銷售的收入不足其總體收入的8%。在美國(guó),海爾品牌也一直徘徊在中低端產(chǎn)品的窘境之中。這次,海爾一改其最初單一品牌擴(kuò)張的模式,顯然,看重的是對(duì)方的銷售渠道和品牌價(jià)值。

  美國(guó)業(yè)界的主流看法認(rèn)為,對(duì)于一直采用單一品牌戰(zhàn)略的海爾而言,要拯救美泰需要一整套新的技巧。

  人們有理由懷疑:像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)究竟是精明的生意人還是只知道收購(gòu)不景氣公司的買主?“歐美企業(yè)為什么會(huì)被我們收購(gòu)呢?為什么它們上百年、幾十年的老品牌就干不下去了?中國(guó)企業(yè)如何管理歐美企業(yè)?我很難相信中國(guó)的管理者具有這種管理能力。中國(guó)這些‘18歲的孩子’真正明白自己當(dāng)初是怎么賺錢的嗎?他們的優(yōu)勢(shì)究竟在什么地方?”湯世生說(shuō)。

  我們似乎很難清楚地聽(tīng)到這些問(wèn)題的答案。最近海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谝淮握搲媳硎荆骸昂柕膰?guó)際化到了一個(gè)關(guān)口,正遭受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狙擊,過(guò)去了就是成功人士,過(guò)不去就是烈士!睆埖南敕ê軋(jiān)定,他認(rèn)為現(xiàn)實(shí)根本不允許你考慮是否該國(guó)際化,而只能考慮如何國(guó)際化。

  “中國(guó)企業(yè)需要先想得明白,才能做得明白。實(shí)際上在跨國(guó)并購(gòu)中,想明白了也不一定能做明白,為什么全世界70%的并購(gòu)都以失敗告終,魔鬼都藏在細(xì)節(jié)中!泵懒旨瘓F(tuán)的劉二飛對(duì)本刊說(shuō)。

  對(duì)于這一點(diǎn),兩年來(lái)一直躬行海外并購(gòu)的TCL集團(tuán)總裁李東生應(yīng)該感同身受。并購(gòu)之初的喜悅和榮光褪去之后,TCL在海外的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)遺——李曾承諾的“合資公司將在18個(gè)月扭虧”的目標(biāo)已經(jīng)成為不可完成的任務(wù)。

  截至今年4月末,TCL集團(tuán)(000100)發(fā)布一季度報(bào)告承認(rèn)虧損3.27億元人民幣。此前,在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。業(yè)界據(jù)此認(rèn)為,TCL集團(tuán)與國(guó)際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司(TTE)和與手機(jī)巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特(TA)公司財(cái)務(wù)狀況均完全失控。

  TCL遇到的第一個(gè)“意外”是,原本非?春脺愤d的技術(shù)優(yōu)勢(shì),并希望借此走出技術(shù)缺失困境,結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),對(duì)湯姆遜在液晶技術(shù)研發(fā)上的判斷出現(xiàn)了戰(zhàn)略性失誤——自去年始,平板電視在歐洲彩電市場(chǎng)成為更新?lián)Q代的新主角,面對(duì)技術(shù)變革,湯姆遜卻在很早前就決定把所有的錢都用在背投電視產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)上,而放棄了平板液晶電視技術(shù)的開(kāi)發(fā)。這樣一來(lái),湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)反而成了TCL在歐洲市場(chǎng)“被動(dòng)挨打”的直接原因。

  第二個(gè)令TCL高層“意外”的就是品牌問(wèn)題。李東生原本希望通過(guò)湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉(cāng)”擴(kuò)展市場(chǎng),但這個(gè)原本被認(rèn)為“頗具實(shí)力”的品牌,卻是一個(gè)已經(jīng)非常沒(méi)落的品牌,由于湯姆遜早就打算賣掉它,因此根本沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行很好的保養(yǎng)和維護(hù)。

  在為購(gòu)買RCA付出大量費(fèi)用后,TCL還得花費(fèi)更多錢去提升和維護(hù)這個(gè)早已褪色的品牌。TCL集團(tuán)的一位管理層曾對(duì)本刊抱怨:“在北美還不如索性推廣TCL本身的品牌,原本希望靠別人的品牌在北美擴(kuò)張的夢(mèng)想幾乎徹底破滅。”

  這兩個(gè)“意外”,至少說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)在走出去之前,缺乏必要的準(zhǔn)備,顯得莽撞和大意。一位投行高管對(duì)本刊回憶說(shuō),一些中國(guó)企業(yè)去國(guó)外做合資、并購(gòu),常常連一個(gè)顧問(wèn)都不請(qǐng),甚至覺(jué)得找投行是沒(méi)事找事。

  “在這種情況下出去,免不了會(huì)摔得鼻青臉腫。如果真摔疼了,就要痛定思痛!眲⒍w說(shuō)。

  “跨越”的疑惑和悖論

  現(xiàn)在看來(lái),中國(guó)企業(yè)在最“絕望”的時(shí)候沖了出去,而等待他們的,恐怕還是同樣的“絕望”。原本希望通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”,進(jìn)而解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問(wèn)題,但結(jié)果卻可能發(fā)現(xiàn),孤注一擲的海外并購(gòu)帶來(lái)的是步履蹣跚的狼狽。

  在清華大學(xué)教授侯若石看來(lái),中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)要實(shí)現(xiàn)真正的“跨越”,還要看自己真正的實(shí)力能不能做到。

  今年6月初,另一起并購(gòu)案佐證了“實(shí)力”在并購(gòu)中是多么重要。與大陸企業(yè)在并購(gòu)中付出高昂的代價(jià)不同,臺(tái)灣明基公司同德國(guó)西門子公司的“劃算”交易令大陸企業(yè)界頗感艷羨。

  在這起交易中,西門子以較高的代價(jià)擺脫了其苦心經(jīng)營(yíng)多年的手機(jī)業(yè)務(wù)。為此,西門子要向明基支付2.5億歐元,還要另外支付5000萬(wàn)歐元購(gòu)買明基2.5%的股份。此外明基還享有了西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的所有專利權(quán)。

  相比之下,聯(lián)想集團(tuán)則以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美金,同時(shí)還向IBM轉(zhuǎn)讓了聯(lián)想集團(tuán)19%的股權(quán)。

  為何IBM不花分文就擺脫了無(wú)利可圖的業(yè)務(wù)?而同樣知名的西門子公司則要付出如此大的代價(jià),而且將來(lái)即使明基使其手機(jī)業(yè)務(wù)扭虧為盈,西門子也只能得到一些微不足道的好處?

  “并購(gòu)的價(jià)格和方式反映了收購(gòu)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”美國(guó)哈佛大學(xué)客座教授何翔皓說(shuō)。

  明基公司擁有來(lái)之不易的實(shí)力,比如其供應(yīng)鏈管理能夠極其迅速地將新設(shè)計(jì)投入市場(chǎng),它的創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力令對(duì)手折服。而在國(guó)外業(yè)者看來(lái),聯(lián)想、TCL等企業(yè)更像是利用短期市場(chǎng)機(jī)會(huì)獲利的“貿(mào)易集團(tuán)”。

  如此一來(lái)一個(gè)悖論產(chǎn)生了:中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)解決產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問(wèn)題。而反過(guò)來(lái),由于產(chǎn)能過(guò)剩和產(chǎn)業(yè)升級(jí)問(wèn)題沒(méi)有解決,中國(guó)企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力,并因此在海外并購(gòu)中陷于被動(dòng)。

  也就是說(shuō),“國(guó)際化”中暴露出企業(yè)沒(méi)有“現(xiàn)代化”的問(wèn)題,而通過(guò)“國(guó)際化”,企業(yè)還是無(wú)法跨越“現(xiàn)代化”的艱辛過(guò)程。也許中國(guó)的企業(yè)原本就不應(yīng)該抱有太大幻想,“當(dāng)年用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)換技術(shù),結(jié)果收獲甚微,今天通過(guò)海外的市場(chǎng)換技術(shù)就能遂愿嗎?還有其他的問(wèn)題,如管理、品牌戰(zhàn)略等,能通過(guò)海外并購(gòu)一攬子解決嗎?”曹遠(yuǎn)征說(shuō)。

  “走出去找死”這條路并不能令中國(guó)企業(yè)走出缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力的現(xiàn)實(shí)困境。“走出去是一種思維定勢(shì),這種思維定勢(shì)中有著巨大的缺陷。不一定非要用‘找死’的方式,企業(yè)有很多新的方式可選擇!遍L(zhǎng)江商學(xué)院教授曾鳴說(shuō)。

  中國(guó)企業(yè)是否在用一個(gè)片面的邏輯將自己逼到“天涯海角”?實(shí)現(xiàn)所謂“國(guó)際化”和“現(xiàn)代化”也并非只有海外并購(gòu)一途?本刊走訪的學(xué)者和業(yè)者普遍認(rèn)為,中國(guó)企業(yè)不妨重新審視一下國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

  以頗具實(shí)力的臺(tái)灣高科技企業(yè)為例,“目前他們選擇兩條路:一是選擇擺脫代工宿命,借助具有龐大潛力的大陸市場(chǎng),發(fā)展品牌;另一條路就是將廉價(jià)生產(chǎn)基地外移到大陸,繼續(xù)參與國(guó)際分工!迸_(tái)灣中研院人文社會(huì)科學(xué)研究所瞿宛文研究員說(shuō)。

  臺(tái)灣高科技企業(yè)大多選擇了前者,希望利用大陸的廉價(jià)勞動(dòng)力和龐大的市場(chǎng)需求培養(yǎng)品牌和提升技術(shù)。在臺(tái)灣企業(yè)和大量的日韓企業(yè)、歐美企業(yè)看來(lái),大陸市場(chǎng)就是最大的國(guó)際市場(chǎng),因此大量的研發(fā)和設(shè)計(jì)中心不斷落戶中國(guó)大陸。

  事實(shí)上,在類似家電、PC這樣高度國(guó)際化的市場(chǎng)中,已經(jīng)很難割裂中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)之間的關(guān)系。而中國(guó)企業(yè)在“國(guó)際化”的理念上似乎非常教條,簡(jiǎn)單地偏執(zhí)于在海外建廠或者建立銷售代理處。

  一個(gè)不容忽視的事實(shí)是,過(guò)去15年中,中國(guó)基本形成了兩個(gè)基本的陣營(yíng):一類是完全融入國(guó)際化的生產(chǎn)鏈,以O(shè)EM為主,如格蘭仕等;另一類是在本土市場(chǎng)混戰(zhàn)中勝出的“草莽英雄”,如TCL、海爾等。

  有意味的是,昔日的“草莽英雄”都紛紛嘗試“國(guó)際化”,而已經(jīng)融入國(guó)際生產(chǎn)鏈的OEM企業(yè)卻都努力“國(guó)內(nèi)化”——在國(guó)內(nèi)建立渠道、推廣自身品牌。

  “這兩類中國(guó)企業(yè)都缺乏核心能力,但‘草莽英雄’有很實(shí)用的品牌管理能力,OEM出身的企業(yè)則深諳國(guó)際游戲規(guī)則和國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造,這兩類企業(yè)如何融合,將是未來(lái)中國(guó)企業(yè)非常重要的機(jī)遇!痹Q說(shuō)。這或許才是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)代化”和“國(guó)際化”的一條路徑。

  (文章來(lái)源:《中國(guó)新聞周刊》作者:王晨波)

 
編輯:姚笛】
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